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邁進“十四五”提問疫後實體書店重振

發佈時間:2020-10-16
作者:
來源:中國出版傳媒商報
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9月24日,在中國出版傳媒商報、廣西出版傳媒集團、北京永盛藝源工程設計有限公司聯合舉辦的“2020後疫情時代全國書業運營研討會”的“高端論道”沙龍環節上,《中國出版傳媒商報》社社長、總編輯、黨委書記伍旭升作為主持人,同江蘇鳳凰新華書店集團有限公司總經理秦俊俊、廣東新華髮行集團股份有限公司總經理何寶賢、雲南新華書店集團有限公司常務副總經理許悦、山東新華書店集團有限公司副總經理吳梅磊4位嘉賓一道,圍繞“論道疫後實體書店重振邁進十四五”進行高端對話,共同探討實體書店未來走向與發展。

話題1

面對疫情帶來的衝擊,在進入後疫情時代的下半場,貴集團面對上半年疫情損失與部分經營困局,有何舉措進行應對?

“不管互聯網怎麼發展,實體的空間是永恆的。難以想象這個世界沒有實體的存在,也不可能想象這麼多的空間被人工智能取代。那麼多的網點和書城,以及他們所營造出的平台,一定會形成集成效應。這種集成效應,不管是對於出版社還是其他文化機構的文化產品,都是必需的。而且,實體書店已經在回答未來5年乃至10年應該是什麼樣子,比如互聯網思維、數據思維等等,完全有理由期待並對實體書店充滿信心。”伍旭升表示。

秦俊俊:挺拔主業萬眾一心保書業平穩發展

當前,我相信大部分新華書店已度過了疫情初期閉店停業的銷售危機,實現了銷售的穩定或增長。以江蘇鳳凰新華為例,雖然疫情對實體店的銷售產生了較大影響,但通過擴大線上銷售和店外銷售,今年7月,整體銷售較去年同期已實現小幅增長。作為從業人員,我們首先應該要感恩新時代。新時代推動了全民閲讀,帶來了文化產業的發展,更促進了文化消費的增長,所以書業依靠這樣的大環境,才有可能實現銷售、盈利的增長。其次要感謝行業的穩定。相比電影等其他文化產業,書業受疫情影響較小。在後疫情時代,我們再探討時,會發現書業發展較為穩定,在其他行業快速發展時,書業保持着穩步發展的速度;在其他行業遭受較大環境壓力時,書業也依然能保持着原有的發展水平。因此,我認為,所有的書業從業者都應該為身處這樣的行業背景而感到幸運。

在後疫情時代,江蘇鳳凰新華髮展的核心依然是挺拔主業,做強做大主業。雖然圖書銷售因疫情初期實體書店閉店停業等因素遭受了一些影響,但通過發展電商、擴大店外銷售以及開展教育服務等創新經營,確保了整體經營環境的穩定,這是江蘇鳳凰新華每位員工辛勤付出的成果。我相信,面對疫情,書業能度過危機,在未來面對各種不確定的困難與艱險,只要我們團結一致、挺拔主業,也一定能夠度過各種各樣的危機。

何寶賢:重視店外銷售加快線上佈局

突發新冠肺炎疫情對廣東新華實體書店銷售的不利影響一直持續到4月底,5月整體銷售開始逐漸回升,8月銷售數據實現增長。單從銷售數據來看,疫情影響使得店面零售還未達到去年同期水平,今年店外銷售的佔比較大。面對疫情,針對實體書店的銷售,我們的做法是:一般圖書要有大增長,店外銷售才是主戰場。其實,在疫情之前,網上書店、自媒體等線上渠道的日益多元,對實體書店帶來了不少的衝擊。突發的疫情更提醒實體書店,要儘快搭建線上線下的融合平台。如果説之前實體書店還在猶豫做不做線上平台的問題,疫情則加快了實體書店從線下到線上的步伐,這也是一個不得不去嘗試的“練兵”機會。從2月22日開始,針對全省門店關門停業,廣東新華迅速行動起來,開始“停業不停工,積極練兵線上”的新路徑。

基於前幾年廣東新華搭建線上平台的基礎,疫情期間,我們要求每一家門店都要建設“閲讀會微信商城”、讀者微信羣、開展微信朋友圈營銷,多措並舉迅速開通線上購書渠道。同時,給每家門店下硬指標,在年終考核時,線上渠道建設及銷售不達標,則考核等級可能下調。因此,門店運營管理中心及電商部在線下門店停業期間做了大量工作,如統計數據、指導門店搭建線上銷售渠道、總結分析銷售數據及經驗等,1個月後實現了近1100萬元的線上銷售。同時,針對廣東中小學復課,開展了開學季教輔推薦營銷,開發了微信教輔平台及小程序,提供更優質的線上服務。準確地説,疫情帶給實體書店更多的思考,如發展方向、營銷方式、選品薦書方法等。必須明確的是,實體書店想要蓬勃、繁榮發展,靠傳統的運營思維、營銷套路是行不通的。

許悦:鼓勵全網營銷店內店外同步開拓

雲南省的地理位置決定了雲南書業在疫情防控期間的情況較為特殊。在雲南的129個縣(市)中,有25個是邊境縣(市),針對當前疫情防控,外防輸入壓力很大。在年初疫情爆發時,雲南新華較早採取了閉店措施,且閉店時間較長,對書店銷售的影響很大。疫情期間,讀者的消費習慣從線下轉移到線上,當他們熟悉、習慣線上購物後,重回線下將變得困難。此外,今年開學季也受到了較大影響。為進一步減少損失,經雲南新華書店集團黨委研究決定,拿出1000萬元專項獎勵資金推進“全員營銷獎勵計劃”,基於微信平台,快速建成微信全員營銷系統,讓每一位員工當店長,每位員工都可以在微信商城開店,經過人員、技術磨合,幾個月下來,參與的員工越來越多,受獎面越來越大,截至目前累計拉動銷售3000餘萬碼洋。同時,鼓勵大家走出店外,實現店內店外同步發力銷售。

經歷了疫情後,雲南新華在連鎖發展、非書經營等方面的定位更加明確、清晰。從2014年開始,雲南新華開始佈局非書項目,取得了一些經驗和業績,如校服項目發展迅速,今年佈局的環保防近視作業本項目已實現銷售1000萬元。

疫情也給實體書店的經營帶來了很多思考、啓示。一是要始終以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引,堅定文化自信,貫徹新發展理念,推動轉型升級。二是要積極探索服務向鄉鎮、校園等基層延伸新模式。目前,雲南新華已建設鄉愁書院110家、校園書店100家,並對152家連鎖門店進行了升級改造,從定位、產品、服務等方面進行提升,讓書店成為弘揚社會主義核心價值觀、傳播社會主義先進文化的主要陣地,成為大家文化交流的重要場所。

吳梅磊:聚焦全業務板塊線上線下融合

山東新華今年8月的銷售數據已實現與去年持平,並略有增長,按照相關行業數據,8月山東新華同比增長15.63%。此次疫情除對山東新華實體書店銷售帶來一定的不利影響外,受影響較大的是研學實踐業務,收入大幅下滑。

疫情給所有的山東新華人上了一課,也讓大家感受到危中有機。之前,我們經常談論互聯網化,此次疫情真正倒逼線下往線上走,把線上工作真正重視起來,加速了山東新華整個互聯網工作的佈局。目前,山東新華所有的主營業務,從教輔的線上徵訂、門店O2O智慧書城,再到研學業務外部服務平台、圖書電商平台建立以及多元業務的線上線下拓展,已實現了全業務板塊的線上線下融合佈局。

針對實體門店,為應對疫情以及實體門店進店人數減少、銷售下滑的現狀,山東新華啓動了“實體書店自主發展四年攻堅計劃”,確定了圖書與多元並重、線上與線下並舉、店內與店外齊抓、開源與節流共謀、傳統與現代營銷同推“五個結合”的總體工作思路。其中,店內店外結合主要是重點發展大客户業務,發力店外銷售,今年山東新華個別門店出現逆勢增長很大一部分原因是因為店外銷售的增長。針對線上線下結合,山東新華在線上進行了新佈局並出台了一些指導意見和鼓勵政策,激發基層門店的工作積極性,建好實體書店的線上服務渠道,實現兩條腿走路。

此外,今年山東新華在體制機制改革上也進行了一些探索,如重新劃定了市級分公司的職責權限,賦予其更大的經營權等。

話題2

 面對疫情及市場衝擊,您認為實體書店如何向行業與讀者傳遞信心?在哪些方面重點發力?有哪些創新招數?

“雖然渠道感覺到很有信心,但如何將信心傳遞給整個業界?仍有不少人在説線下不行,實體書店的客流難以恢復到以前;即使恢復到以前,買書的人還是相對比看書的人少。那如何挺拔主業?怎麼能夠給讀者信心?怎麼來提振行業的士氣?”伍旭升引出話題,4位嘉賓紛紛作答。

秦俊俊:變圖書經銷商為知識服務運營商

江蘇鳳凰新華目前正在思考的是如何將傳統業務全面互聯網化,如何從傳統的圖書經銷商轉化為知識服務綜合運營商。書店已不再是單純的圖書銷售的場所,而是一個人文文化交流和聚集活動的社交平台。從圖書以前是作為互聯網的引流入口來看,未來的書店只要運營好,將會成為互聯網社交流量的入口,書店自身的魅力依然存在。

作為國有新華書店,我認為,首先要堅定不移,毫不動搖地履行國有文化企業的責任擔當。履行好新華書店作為黨的宣傳主渠道、主陣地的責任,做好相關教育服務工作,保證“課前到書”這一政治任務的完成,做好理論讀物、黨和國家領導人著作的宣傳發行工作。同時,國有企業要更加誠信和承擔社會責任。以江蘇鳳凰新華為例,我們有1356家網點,與很多合作伙伴進行聯營等多種多樣的合作。今年疫情期間,在自身承擔巨大經濟壓力下,江蘇鳳凰新華仍嚴格執行相關政策,為全省合作伙伴減免租金數千萬。我們認為,只有誠信合作和經營,才能獲得一批長期穩定的合作伙伴,助力企業發展。

其次,實體門店要進一步轉型升級,做好有顏值、有活動、能吸引讀者的細節,打造成能夠產生社交和交流活動的平台。一是書店的轉型升級要從細節入手,靠團隊、靠頂層設計。目前,全國新華書店都走在轉型升級的路上,沒有一個非常成熟的模型。我們通過不斷的探索,出台了《實體門店轉型升級指導意見(試行)》,爭取形成江蘇的發展路徑。二是書店要店內店外結合。圖書市場空間和容量不斷擴大,在這一情況下,新華書店不能仍停留在計劃經濟時代的等客上門,而要主動走出去,將圖書和閲讀服務綜合解決方案送到客户手中,推廣全民閲讀。三是書店要線上線下結合。從2016年開始涉足電商平台至今,經過3年多的發展,江蘇鳳凰新華電商規模已達10億元,2020年力爭達到13億元。就目前來看,江蘇省內客户是我們首選服務對象,通過在省內相對完善的物流服務體系和實體店的優勢,通過線上線下結合的方式,讓讀者對江蘇鳳凰新華品牌更加認可。做好線上線下結合,背後勢必要提升物流能力和選品能力。實體書店如何優選品種成為國有新華書店面臨的一個重要課題。新華書店實體門店要提升選品能力,要為目標讀者提供優質的優選品種,與電商平台的海量品種形成適當差異化。就江蘇鳳凰新華而言,一方面搭建自有電商平台,每個線下門店甚至每個員工都可以在平台開店,形成私域流量;另一方面,將電商平台與實體店銷售融合互補,形成實體書店作為前場,電商平台的品種、規模和服務作為後場,立體化服務讀者的閉環。

再次,在做好主業的前提下,進一步拓展非書業務。在今年受疫情影響的背景下,江蘇鳳凰新華不斷開發新的產品和市場,以書為核心擴展周邊相關文化產品和文化產業,通過線上線下結合、店內店外結合,彌補之前銷售下滑。疫情期間,我們定製開發了消殺用品,包含學生套裝、企事業套裝等,銷售約1600萬元。2019年,江蘇鳳凰新華銷售酒的總額達到4000萬元,如江蘇鳳凰出版傳媒集團於 2014 年 3 月成立了四川鳳凰酒業有限公司,推出了“鳳凰祕藏”“鳳凰和鳴”“鳳凰和瑞”等多款高品質產品。這與靈活創新的市場營銷意識密不可分。

 

何寶賢:六舉措強化門店銷售力提升

實體書店要真正活下去,必須要提供更好的服務、空間,更有效地運營。實體書店對於新華書店來説,有三個方面必須堅持:一是責任所在,要有情懷、有社會責任與擔當。二是價值所在,新華書店如果沒有實體門店,還是新華書店嗎?“新華書店”的金字招牌也就不受關注了。三是實體書店是新華書店的核心競爭力。以廣東新華髮行集團為例,對外跨界合作很多,第三方看中書店就是遍佈全省的連鎖經營網絡體系。沒有實體書店做支撐,把連鎖虛擬化,新華書店的競爭力就會大打折扣。從以上三方面來講,我們新華書店同仁一定要堅定信心、保持定力,要把實體書店辦下去,還要辦得更好;供應鏈上游的出版方,也要對書店堅定信心。當下很多出版社都在實施融合發展,下游的實體書店如何對接,是未來需要深入思考的問題。我覺得,書店可以把出版社的互聯網營銷活動,搬到自己的線上平台,實現資源共享。

針對未來發展,廣東新華髮行集團正在打造門店銷售力提升計劃。僅有門店,銷售力上不去,門店開得越多,虧損越大。2019年,廣東新華提出了該計劃,今年是推行的第二年。該計劃主要從六個方面進行供給側結構性改革:一是平台供給。打造線上線下互動的有效銷售平台。二是產品供給。實施採銷一體化,精選優選品種。新華書店作為圖書賣場,看家本領是會選書、能挑書。每年新書品種將近30萬種,為讀者選擇合適的、高質量的圖書,是新華書店的本領和責任。同時,加大非書板塊發展,優選品種入店,為讀者提供更加多元化的服務,提升書店的綜合服務能力。三是營銷服務供給。特別是營銷,之前書店的營銷活動雖轟轟烈烈,但銷售效果一般。同樣一場活動,同樣的名家,在廣東新華不同的子公司開展活動,效果也不一樣。有的一場活動銷售圖書五六千冊,有的僅銷售二三百冊。如何提升營銷能力是書店一直探索的問題,因此我們給電子商務事業部一個命題:如何在互聯網時代做好實體書店的全媒體營銷。四是制度供給。打造共享激勵制度,提升一線員工的積極性與創造性。一線門店人員如果工資低,就沒有積極性,書店無法做好。因此,我們在激勵機制方面進行了調整。每一家門店實行單獨考核,固化成本,在此基礎上,銷售增長多盈利多,員工工資就越高。如果門店虧損,集團拿出減虧部分的60%作為員工獎勵;如果門店盈利,集團拿出盈利部分的80%作為員工獎勵,最大程度發揮一線從業人員的積極性。五是人才供給。加大人才改革,實現人才隊伍多元化。當下,很多新華書店從業人員的知識結構、營銷理念相對傳統。如何抓住年輕一代消費者的消費習慣,適應互聯網時代的消費方式,門店一方面不斷招聘年輕人,來優化門店人員結構,同時招聘信息化人員、設計人員,提升書店軟實力,以留住讀者,給讀者帶來更多信心,而不是淪為只拍照不買書的網紅打卡地。六是技術供給。加大門店連鎖的信息技術投入,提高零售的技術含量,提高業務效能和精細化管理水平。

許悦:新華書店要加快推進電商發展步伐

1995年,我剛到書店工作時,就遇到出版社自辦發行,隨着逐步發展,迎來了各省建中盤搞連鎖的社店緊密合作的繁榮時期。在當下的互聯網時代,越來越多的出版社在線上開設專營店、直播帶貨等等。這可以看作是當前的出版社自辦發行,我個人認為,這將直接損害出版鏈條的生態和關係。

這種情況下,我認為新華書店要加快發展電商的步伐,也呼籲所有出版社對新華書店未來的線上線下同步發展要有信心,我們都在不斷努力向前奔跑,實體書店也會越做越好。雖然當下在電商衝擊下,銷售暫時受到影響。但是未來,尤其是新華書店的電商發展起來後,我們依然會是主流,如現在業內做得比較好的文軒網、博庫網,江蘇鳳凰新華書店集團、皖新傳媒的線上業務,都已在業界具有一定的影響力。以新華文軒邀請曹文軒推出的“曹文軒老師寫作課”直播活動為例,該場活動信息觸達用户35萬人,12萬人在線觀看,銷售數量3萬冊,銷售碼洋105萬。由此可見,新華書店做直播,同樣可以打造爆款。所以,我相信新華書店做電商同樣可做得很好。我希望出版社同仁能夠對新華書店一如既往充滿信心,與書店一起共同支持、促進新華系電商發展,共同推動行業發展。

吳梅磊:向文化教育綜合服務提供商轉型

雖然目前實體書店的自身銷售佔比同比輕微下滑,但從整個圖書大市場來看,實體書店的銷售依然實現了增長。所以,對於實體書店來説,如何充分發揮線下優勢,增加市場份額是我們需要思考的問題。

此外,我認為教育服務市場很大。山東新華在今年也進行了重新定位。一方面,實體書店朝着文化商業綜合體的方向發展,做到雙效統一,既注重社會效益,也迴歸商業本質,打造經濟效益。另一方面,書店集團向轉變成為文化教育綜合服務提供商轉型。山東新華在這些方面做了大量工作,重點打造包含教育裝備、教育培訓、研學旅行、文化創意等業務板塊,成立了文旅板塊的專業化公司。2019年,山東新華僅研學旅行業務就有超過30萬人次參與、總營收達到1億元。因此,對於未來,無論是實體書店的運營,還是集團層面的轉型發展,我們都信心十足。